本文目錄

1. 績效考核指標都有哪些
2. 企業管理人員的績效考核辦法怎么制定
3. 績效指標包括的要素有

問題一：員工績效考核的內容有哪些?員工績效考核內容

工作態度

1很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真

2工作從不偷賴、不倦怠

3做事敏捷、效率高

4遵守上級的指示

5遇事及時、正確地向上級報告

基礎能力

6精通職務內容，具備處理事務的力

7掌握個人工作重點

8善于計劃工作的步驟、積極做準備工作

9嚴守報告、聯絡、協商的原則

10在既定的時間內完成工作

業務水平

11工作沒有差錯，且速度快

12處理事物能力卓越，正確

13勤于整理、整頓、檢視自己的工作

14確實地做好自己的工作

15可以獨立并正確完成新的工作

責任感

16責任感強，確實完成交付的工作

17即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對

18努力用心地處理事情，避免過錯的發生

19預測過錯的可預防性，并想出預防的對策

20做事冷靜，絕不感情用事

協調性

21與同事配合，和睦地工作

22重視與其他部門的同事協調

23在工作上樂于幫助同事

24積極參加公司舉辦的活動

自我啟發

25審查自己的力，并學習新的行業知識、職業技能

26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來

27是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點

28表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿

29即使是分外的工作，有時也做出思考及提案

30以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實行

以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關文本。如需更多相關文本，請自己去該專欄查找。

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問題二：績效考核三大指標有哪些績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

問題三：績效指標有哪些計分方式？請分別舉例說明常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數

一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

若該項考核指標的權重是30%，權重分數為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2.層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次內對應的分數為考核的分數

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之間（包括90%），得10分③ 90%-80%之間（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分

計算每月目標完成率落在哪個區間內，對應的考核分數就出來了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經常用到，區間長度的設置和對應的分數的設置比較難確定

3.扣分法

扣分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

銷售部目標完成率的項目分數是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分項目得分=該項得分-已扣分數

我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執行、促銷員編制執行、價格控制等不易量化的考核項目中

4.否決計分法

否決計分法法是指結果只有兩個，不存在中間狀態，完成目標得分，沒完成不得分

例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的項考核滿分，沒完成的0分

以前的考核方案中，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關于手洗斷貨情況很嚴重，是否采取否決計分法，比如一旦發現有手洗斷貨門店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數在100到50之間依次等差遞減單項得分=100-50（M-1）/(N-1),M為名詞，N為排名總人數

考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據完成率的大小直接進行排名然后再根據排名從高到低，設置對應從高到低的分數

6.說明法

說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法

例：銷售部考核方案中......>>

問題四：員工績效考核指標包含哪些內容員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進骸分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業標準不一樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識后在考核。

問題五：考核推廣崗位的績效考核指標有哪些數據指標員工績效包括兩個方面：1、技能方面。2、紀律方面。中層則是管理方面為主。績效考核的最關鍵的是量化，同時要領導自上對下根據公司設定的目標進行分解。越是量化的越清晰，員工的逆反心理就越小。不同的行業標準不一樣的，但必須是領導帶頭制定考核指標和量化指標，達成共識后在考核。

問題六：績效考核的指標具體有哪些？越詳細越好 1958年3月黨中央成都會議上，***同志曾經提出過“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設社會主義”的總路線的基本思想。

其實這句話中的“多快好省”已經很精準的囊括了績效考核的要義，所以，一般的適用面較廣的單位的考核指標主要有以下四點：

1、數量：誰完成的數量多，他產生的數量績效也就多，量化了就是指標；

2、進度：誰能在有效時間內完成任務，這部分任務才能產生績效；

3、質量：這個就不用解釋，但是通常對于管理方面的質量考核很難評價和量化，以主觀打分為主；

4、成本；花最少的金錢資源辦最多的事，這是領導最喜歡的員工。對于某些崗位可能沒機會去消耗多少資源，但像采購等部門這條占的權重就會比較大。

進度、質量、成本是衡量生產性企業內部控制黃金指標，反映出企業的實力，從這三個方面去分解指標，路子是不會錯，有些企業是以完成數量來替代進度指標。

非生產性單位也逃不出這三點，只是分解上要難一些，得以實際情況來做

這是考核企業或部門的，考核個人的話通常就是“德能勤績”，領導再加個“廉”，“多快好省”反映的是個人的“績”，“勤”很容易考核，“能”和“德”是個很含糊的概念，說你行你就行不行也行，通常要看“績”的臉色

考核講究個適用性，別人給你碼那么多字，誰知道有多少能套用在你身上，所以只給方向性的解答；

考核講究個使用性，通俗點就是執行力，執行力強的單位根本不用什么考核，僅僅靠自己現有的規章制度就足夠了，應付企業管理綽綽有余，現在考核制度推廣那么快，都是一些腦殘領導用來玩人的一些招數，考核不是目的，只是為了讓企業管理看起來更快餐了一些，偽高端的招數；

考核還講究個實用性，從網上借搬了那么多，費了不少精力，可最后它能給企業服務多少呢，能產生什么作用呢，難道就是每人每月獎罰個幾十塊錢？覺得沒用還不如省點人力物力；

By Kai小凱

問題七：數據分析員績效考核指標有哪些到底要考核什么？

管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態：

第一種存在形態是“能力持有態”。即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？等。員工“能力持有態”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。

第二種存在形態是“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發揮態”，就是這個員工在工作過程中表現的責任感強度。主觀能動性、職業道德水準等等。員工“能力發揮態”的績效考核指標我們叫它“態度考核指標”。

第三種存在形態是“能力轉化態”。即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業需要的業績？“能力轉化態”的績效考核指標我們叫它“業績考核指標”。

員工績效管理工作要關注的考核內容就是“能力”、“態度”、“業績”三個方面。那么，“能力”、“態度”和“業績”這三者之間是一個什么樣的辯證關系呢？

在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態”――能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發揮態”――態度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態”――業績怎樣。

大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言――“態度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現有能力的最好發揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態度的重要性突出出來。這是個很能表現“能力”、“態度”和“業績”三者之間辯證關系的實際案例。

設計考核指標的原則是什么？

國外有的管理專家把績效考核指標的設計規范歸納為一個英文單詞：“SMART”。其實這里的“SMART”不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：

S(specific)是指績效考核指標設計應當細化到具體內容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內容。

M(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。

A(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現的，在時限之內做得到的目標。

R(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現實的確存在的”目標。

T(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。

這一段話點出了設計員工績效考核指標的基本原則。我們根據他的思想邏輯歸納，設計員工績效考核指標應當遵循的原則主要有三：

一、必須注意與團隊績效的相關性

現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少；沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話說的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。

對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢；二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑒于員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一，員工績效管理是以實體績效管理......>>

問題八：銷售人員績效考核指標標準有哪些一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優秀者為滿分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。

如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發生工作事故、發生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員績效考核表

考核項目考核指標權重評價標準評分

工作業績定量指標銷售完成率35%實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分

銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業績相比，每增加1%，加1分，出現負增長不扣分

新客戶開發15%每新增一個客戶，加2分

定性指標市場信息收集5%1．在規定的時間內完成市場信息的收集，否則為0分

2．每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分

報告提交5%1．在規定的時間之內將相關報告交到指定處，未按規定時間交者，為0分

2．報告的質量評分為4分，未達到此標準者，為0分

銷售制度執行5%每違規一次，該項扣1分

工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷

2分：一般，能對問題進行簡單的分析和判斷

3分：較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中

4分：強，能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法

2分：有一定的說服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力5%應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內）

2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0

日常行為規范2%違反一次，扣2分

責任感3%0分：工作馬虎，不能保質、保量地完成工作任務且工作態度極不認真

1分：自覺地完成工作任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任

2分：自覺地完成工作任務且對自己的行為負責

3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識3%出現一次客戶投訴，扣3分

四、考核方法

1．員工考核時間：下一月的第一個工作日。

2．員工考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%；業績考核額度占15%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的計算公式為：z=

公式中具體指標含義如下表所示。

公式中具體指標含義

指標含義

A不同部門的業績考核額度

B行為考核額度

C當月業績考核指標

X當月公司營業收入

Y當月員工行為考核的分數

Z當月員工考核掛鉤收入的實際所得

5．員工考核掛鉤收入的浮......>>

問題九：績效考評指標主要有哪些計分方式績效考核的計分方式主要是根據指標的計算公式得出的結果，賦予考核指標的分值。常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

企業管理人員的績效考核辦法怎么制定

為了提高管理人員的責任心和工作效率，結合公司的實際情況制定績效考核方案如下：

一、考核原則：

公開、公平、公正、簡捷、實事求是；

二、考核物件：

中層以上管理人員和專業技術人員。

三、考核依據：

本月工作計劃、崗位職責、工作標準和領導安排的重點工作。

四、考核權重：

考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分占70%，上一級主管（即公司分管領導）占30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及匯總。

五、考核流程：

被考核人于每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管于2日前完成對被考核人評價和評分后交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分后交人力資源部，由人力資源部于6日前完成匯總后書面上報總經理。

六、考核比例：

集團公司總經理、副總經理當月績效工資占工資總額的40%，根據每月考核結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資占工資總額的30%，根據每月考核結果在工資中兌現；考核在95分（包括本數）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。

七、年度考核：

集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括專案總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標責任制中的各項指標全額發放，具體考核實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。

八、考核反饋：

1、考核結果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。

2、每月的考核結果由人力資源部予以公布并存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。

裝載

管理人員績效考核權重比例業績考核約50％；能力考核約占30％；態度考核約占20％。

員工績效考核

績效考核評估表

員工姓名所在崗位

所在部門評估區間年月∽年月

評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）

評估專案標準與要求評分權重

自我

評分直屬評分經理評分總經理

評分本欄平均分

工作業績

1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4

2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）

3．相關技術/品質的控制或改良

4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性

5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況

工作技能

1．業務知識技能、管理決策的能力 2

2．組織與領導的能力

3．溝通與協調的能力

4．開拓與創新的能力

5．執行與貫徹的能力

工作素質

1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2

2．工作努力，份內工作非常完善

3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象

5．工作的責任感與對公司的奉獻精神

工作態度

1．服從工作安排，勤勉、誠懇，

2．團結協作，團隊意識

3．守時守規，務實、主動、積極

4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

5．工作精神面貌：是否樂觀、進取

考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：

評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=分

出勤及獎懲

（由人事提供資訊）Ⅰ.出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分

Ⅱ.處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分

Ⅲ.獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分

總分評估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分

級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

根據你的問題，這里簡單提個思路吧，供你參考。

可以采取目標考核，根據企業的戰略目標提煉關鍵的績效指標，從上到下層層分解目標到部門到個人，根據目標完成的時限設定年度考核目標和月度考核目標，目標除來源于戰略目標外，還要結合崗位的職責中的關鍵工作。對于經理層面的人員目標要包括收入、成本、安全、效率等方面并進行細化，業務人員的目標要更具體，與崗位職責相結合，如工作計劃達成率、費用控制率、差錯率、客戶滿意度等等進行細化，內勤人員的工作主要從職責中進行提煉，可以按時間節點、質量來評價內勤人員的工作態度與技能。指標的設定注意要具體化不能是抽象的；可衡量，考核的結果資料容易獲得；以行動為導向，即在付出努力的情況下是可以實現的；現實的可證明的、可觀察的，不要是假設的；具有時限性，即使用時間單位，關注效率。

【團隊激勵寶】積分制管理軟體對企業管理人員和企業員工用積分去考核管理，用軟體來記錄，簡單、快捷、實用、易落地！企業管理不可或缺。

1.用積分制建立健康的企業文化積分制管理

積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利于建立健康的企業文化。

2.用積分制增強制度的執行力團隊激勵寶

實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的訊號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。

3.用積分制解決分配上的平均主義企業管理系統

實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在臺上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題

4.用積分制節省管理成本員工股權激勵方案

一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以后與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由于拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當于節省了成本。

5.用積分制留住人才員工激勵方案

實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。

6.不需要修改規章制度，改變流程公司獎勵方案

每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套匯入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。

積分制管理與傳統管理方法的 4大區別

區別一：簡化了管理工作。不需要給員工洗腦，不需要轟轟烈烈的員工內訓，不需要過多的批評教育，以獎分和減分做為導向，通過獎分和減分產生訊號，讓員工在訊號下工作和生活，而且這些訊號全部是正能量的導向，因此，積分制管理使用起來既簡單，效果又好。

區別二：傳統的管理少不了給員工內訓，要求員工要感恩，要有奉獻精神。這些方法調動的是員工外在的積極性，因此很難持久。積分制管理中員工掙積分是為了出國旅游，為了多拿獎金，為了得到公司的股份。積分把企業的需求和員工的利益夢想串聯在一起。因此調動了員工內在的積極性。

區別三：傳統的管理總是少不了扣員工的錢，而不扣錢制度又沒約束力，現在改用積分，員工有錯不扣錢，只減分，把員工反感的東西丟掉了。同時，員工掙積分可以得獎票，可以參加快樂會議（員工大會）抽獎，處處體現了認可，一切以人為本，因此比傳統的管理更加人性化，員工更容易接受。

區別四：傳統的管理方法是一種封閉式的管理，管理的范圍總是有限，而積分制管理方法只需要共性的規章制度和獎減分標準就可以了。

團隊激勵寶積分制管理專家

企業管理者的績效考核細分的話一般會包括：1、工作態度 2、工作責任心 3、工作崗位能力考核 4、培訓技能考核 5、團隊管理能力考核 6、任務完成情況的考核。但因為管理崗位不同、企業經營性質不同所以具體的考核標準也會有所差異。我們公司是采用日事清對全體工作人員進行考核的，很方便，可以參考一下。

不太合理吧，這個指標應該是企業高層的指標，比如總經理、副總經理，你可以跟老總談，如果要作為財務部的指標，可以，那么銷售部、市場部、生產部、人事部、采購部等所有部門都必須由財務部來管轄，因為利潤是一個綜合指標，不可能哪一個部門就能完成的，財務部可以來作預算計劃和分析，比如將各個指標分解到下面去，比如銷售增長率是多少、費用降低多少，倉庫的存貨周轉率要達到多少。在智點財務中你可以更直觀的看到企業整體利潤，但是將它作為財務部門績效考核指標是不太合理的。

1.各車間半成品/成品的合格率；或廢品率；或缺陷率；

2.各車間生產資料的控制（成本控制）；

3.各車間節能降耗指標；

4.車間資料的準確率、及時率等

4.各車間的人員出勤率/離職率等

人事考核的意義，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是用考核表，按照規定的考核專案，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認識自己，能夠更好地進行自我完善。

現在許多公司所采取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然后由其主管對其進行評價，并在工作表現、團隊合作、紀律性等方面對其進行打分。一般說來，這就是最終的考核結果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：

1、這個結果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。

2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管“拍腦袋”的想法，多依賴于員工主管對這個員工一貫的看法。

3、最終的考核結果員工本人甚至看不到，這樣，他怎么能夠知道自己哪些方面需要發揚，哪些方面需要改進？

4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的專案是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。

針對考核方法中的這些不足，我們可以設計一種新型的考核方式。

一、考評人的范圍。

新型考核方式的主要目的在于使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應只由員工上級一個人對員工進行評價，而應將范圍擴大。只要是在工作中同這個員工發生直接關系的，都可以對該員工進行評價。也許這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經常發生工作關系的人列出來（一般不超過十人），然后由員工同人力資源部確認后將考核表發給相應的考核者，填寫后交回人力資源部。

二、考核表的設計。

新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認識自己，能夠在以后的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支援同事，使公司內部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設立考核專案：1、工作成果，2、是否負責，3、遵守諾言，4、溝通能力，5、接受挑戰。

不同職位所要求的素質及能力不同，自然應該使用不同的考核表。人力資源部應針對員工的職位，挑選或設計不同的專案來設計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務、銷售、策劃和開發人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經驗、親和力和包容性，財務人員一定要細致并且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創意，技術人員要有縝密的思維能力。

填表人在填寫各專案時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些專案不了解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認真地去對待每一個專案，在很大程度上消除由“拍腦袋”而對某個人作出評價的可能。

三、公布考評結果。

人事部將根據與被評者有關的所有考核表，做一個綜合評定，經總經理稽核后，結果將公布在公司內部網上（第一次做時，也可以只發給個人）。同考評者有明顯關聯的事例不會公開，也就是說，被考評者看到的會是一個其他員工對他綜合評價的結果，而不會知道具體哪個人對他做了何種評價。這樣，每一個員工表現得好壞，人們會形成共同的看法，偏見會大大消除。

以上考核對員工不做打分，也不直接同獎懲、升降職等聯絡起來。事實上，現在許多公司的考核也沒有同薪酬聯絡起來。即使是聯絡在一起的，比如說筆者以前曾服務過的一家公司，每月都要做考核，考核的分數同浮動工資掛鉤。但是在實際執行過程中，大多數員工對此非常反感，員工只是將考核當成了一項例行工作來做，許多人將當月的考核表影印下來，下月照抄。這樣的考核，其負面影響要大于正面的效果，還不如不做。

新考核方式的好處是顯而易見的。

1、由多人來對一個人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會更認真地對待考核結果中的不足之處。

2、對不同職位員工的考核側重不同的的方面，增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也許一開始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些準備工作。而一旦實行，必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。

4、能夠很自然地同獎懲制度聯絡在一起。對員工升職、加薪、解雇都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結果，會更認真地對待結果，并相應地改善自己的行為。

附：以下考核專案可作為參考：

是否能按時、保質地完成本職工作？

是否有足夠的知識和能力完成本職工作？

是否堅持到底不畏挫折？

對其工作是否不必再令人操心？

是否不必一一指示監督，也能明快、迅速地工作？

能否正確地了解本身的職務內容或上級的指示？

對平時不太熟悉的工作是否也能根據經驗或稍加努力即予以圓滿地完成？

是否做出過草率錯誤的判斷或措施？

工作完成情形如何？（指速度與正確性的關系、定額的完成情況）？

是否有著良好的自律性，遵守公司的各項規范？

在時間或物質上是否有公私不分現象？

是否以不實的理由請假或遲到？

當工作中發生錯誤時，是樂于主動承擔責任，還是經常為自己的失誤尋找借口？

對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解？

他是不是將所有的成績歸于自己，將所有的失敗推給下屬？

是否有足夠的主動性，不需等待別人的提示和指示就能思考、計劃和辦事？

是否能言傳身教地鼓勵他人的士氣？

是否在上班時間過多地從事與本職工作無關的事，如聊天、私人電話、私事等？

能很好地履行對同事的承諾，還是經常被同事追問承諾的結果？

是否能成功地和他人協同工作以實現共同目標？

是否與他人做無謂的爭執？

是否愿意將自己的知識、技能和經驗同他人分享？

他是否經常給你一些幫助和支援，你是否很樂于向他尋求幫助和支援？

是否以平等的觀點來對待同事，還是更多地強調個人的權力？

是否樂于接受非本職工作之外的任務，還是經常將自己可以做的事推給其他人去做？

是否樂于接受自己不擅長的工作任務，從而使個人的能力得以提高？

是否樂于接受新觀點，并勇于嘗試？

是否積極地學習業務工作上所需要的知識？

對改善現狀、是否具有高昂的意愿與熱情？

是否時常提出新構想，對于提高職務的執行做出努力？

企業考核分為人的考核、單位的考核；

人的考核包括：德、能、勤、績、廉。

單位考核：主要是經濟指標的考核，包括收入、利潤、資產收益率、資產保值增值等。

問題一：一個完整的量化績效考核指標應包括哪些基本要素績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。指標的基本要素要包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

問題二：績效考核的指標與績效考評要素是一個意思嗎不是的，績效考核的指標指的是績效考核的具體內容，是作為員工最終績效考核的唯一參照和標準，具有具體性。而績效考評要素指的是需要從哪些維度，方向來對員工進行考評，對績效指標的制定有一定的指導作用，但并不是明確的，可量化的。

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績效考評要素一般會包含以下幾個要點：

1、學習能力。

2、專業技能。

3、溝通能力。

4、工作態度。

5、工作方法。

問題三：在公共部門的績效評估中，工作質量的指標包括哪些指標要素設置公共部門績效評估的通用指標應遵循以下原則：第一，目的性原則：第二，客觀性原則；第三，公平性原則；第四，“硬”指標與“軟”指標相結合的原則。很高興為您解答!有不明白的可以追問！如果您認可我的回答。請點擊下面的【選為滿意回答】按鈕，謝謝

問題四：在公共部門的績效評估中，政風建設的指標包括哪些指標要素一、單項選擇題 1、公共部門績效評估學術界的研究開始于：（） A二戰之前B二戰期間C二戰前后 D二戰之后 2、績效評估與績效管理真正運用到***管理中來，始于（） A20世紀初期泰勒的相關研究 B70年代以來的“新公共管理運動” C20世紀50年代美國的...

問題五：崗位責任制考核要素包括崗位責任制考核七要素:1.作業標準 2.執行記錄 3.考核人員資質 4.考核方法 5.考核記錄 6.總結報告 7.展望未來;

問題六：績效管理計劃任務的關鍵績效要素有哪些關鍵績效要素(KPI：Key Performance Indicator)可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

如果具體拆分關鍵績效要素的話需要分情況而言：

研發系統

1、組織增幅指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準

數據收集；財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

營銷系統

1、組織增幅指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

采購系統

1、組織增幅指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

生產系統

1、組織增幅指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨......>>

問題七：績效考核方案的制作有什么要點？企業需要根據自己企業的特點建立有效的績效考核方案，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上，而不能是模糊的主觀評價。如果企業的業務是銷售性質的，則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系；如果企業的性質是生產型的，則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標準評分表格，最終仍然要通過人來評分。建議根據工作的性質分成較小的小組，由領導部門對不同的小組進行評估，以此為基礎由組長對小組成員評分。領導部門對組長充分放權，讓更了解每一個小組成員的組長承擔更多的責任。這個如果能用績效考核軟件去做更好，例如朗識的，在任何的移動終端都可以進行評估，并且會有多種考核模板供我們選擇，使得績效考核簡單又有效。

問題八：績效考核的影響因素有哪些 1、做績效管理的前提是組織管理體系比較規范，權、責、利清晰、明了，再就是企業高層、決策者大力支持。如果具備了這些，做績效考核阻力會小的多。

2、不理解績效理念的人，不懂得績效可以帶來哪些改變的人可能會制造阻力。所以在做績效管理實施之前，要做好充分的宣傳、動員，把績效管理的理念，對企業、對管理者、對員工的好處一一解釋明白，透徹

3、績效管理其中一個作用是獎優罰劣，一些平時工作懶散的人可能會對績效考評制造阻力。

4、績效管理是一個儀表盤，計量儀。一些“老好人”會對績效考評制造阻力，影響考核的公平性。

5、績效管理需要有專業知識，有原則性，貴在堅持。不合適的HR，也可能對績效考評的推進產生阻力

總之，績效管理推進，困難很多，提前預想解決的辦法。在啟動之前，既要考慮組織整體的文化氛圍導向，又要考慮主要決策人的支持力度，各方面的反映。用自己的專業性，提前籌劃，策略性的解決這些阻力和問題，讓各層次管理者和員工真正看到效果。

問題九：關鍵績效指標的要點建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。善用KPI考評企業，將有助于企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

問題十：在審核關鍵績效指標和標準時應當關注哪些要點關鍵績效指標和標準是怎么設置的？是照搬的別人的呢？還是經過調查研究并結合自己的實際情況制定的？所以，在審核這些指標之前要搞明白這個指標怎么來的，怎么樣執行下去，執行下午會起到一個什么樣的效果，這才是考核的目的。

把這幾個問題弄明白了，你才能知道哪些指標是不需要的，哪些指標是關鍵的考核點。

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