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營銷心理學的10大效應
心理學是一門研究人類心理現象及其影響下的精神功能和行為活動的科學，兼顧突出的理論性和應用（實踐）性。以下是我為大家整理的營銷心理學的10大效應相關內容，僅供參考，希望能夠幫助大家。
營銷心理學的10大效應
1、錨定效應
自然學家康拉德洛倫茨發現，剛出殼的幼鵝會深深依賴它們第一眼看到的生物（雖然一般情況下來說，那個生物就是他媽）。但是事情的轉折來了，某一次洛倫茨無意在一次實驗中被剛出殼的幼鵝們第一眼看到，它們從此就緊跟著他直到長大。
由此，洛倫茨就證明了幼鵝不僅根據它們出生時的初次發現來做決定，而且決定一旦形成，就堅持到底。洛倫茨把這個現象叫做“印記”。（說白了就是第一印象）
這個效應在經濟中體現得很明顯，行為經濟學有個詞叫“錨”，大致意思就是如果你在生活中遇到某個商品，第一眼留下印象的價格（或我們第一次決定用某一個特定的價格購買某一樣特定的商品時的價格）將在此后對購買這一產品的出價意愿產生長期影響，這個價格，就是“錨”。
黑珍珠產自于一種黑邊牡蠣，在上世紀70年代時即使價格低廉，也還沒什么市場，經過一位具有傳奇色彩的寶石商人的“策劃”后，才終于大放異彩。
他將黑珍珠放置于紐約第五大道的店鋪櫥窗展示、并標上令人難以置信的高價，同時在一些印刷華麗的高影響力雜志上刊登廣告，廣告中黑珍珠在磚石、紅寶石和綠寶石映襯下，熠熠生輝。他還把黑珍珠戴在了紐約當紅歌劇女星的脖子上，在曼哈頓招搖過市。
就這樣，原來不知價值幾何的東西，一下子成了稀世珍寶。這位精明的商人就是一開始把黑珍珠與世界上最貴重的寶石“錨定”在一起，此后它的價格就一直緊跟寶石。
2、互惠原則
在《影響力》一書中，羅伯特·B·西奧迪尼博士介紹了“互惠”概念。對他人的某種行為，我們要以一種類似的行為去加以回報。
西奧迪尼在書中寫道，當服務員遞給顧客賬單時不給薄荷糖，顧客將主觀地依據服務水平給小費。而如果服務員給了一顆薄荷糖，小費則增加3。3%；如果給了兩顆，小費則破天荒地增加約20%。
營銷中有許多方式利用互惠原則，你不需要贈送貴重的東西，小禮品就很好。運動衫、電子書、甚至像手寫便條這樣簡單的東西都能長久地建立互惠關系。切忌還沒贈與他人免費品，就考慮相應的回報。
“拒絕——退讓”這個策略是一個很高明的策略，這個策略其實是互惠原則的延伸：如果第一個要求和第二個要求提得恰當，那么對方會認為第二個要求是你做出的讓步，因而覺得自己有義務做出相應的讓步。
比如：如果你想買套房子，對方出價為150萬，你的心理價位是120萬，那么你絕不能出120萬。基本上在談判中，彼此都會預設一個空間，如果你的第一出價是120萬，那么對方會認為你的底線在130萬或更多。這個時候，如果死咬住120萬，那么很可能談判就會告吹。所以合適的做法是，先出個100萬，看看對方的反應，然后慢慢讓步。
但羅伯特·B·西奧迪尼也提到，使用“拒絕——退讓”策略有一個注意點，就是你的第一個要求必須合理。一旦對方覺得你的第一個要求不是真誠的，那么它就無法起到應有的作用。比如這個case里，你說你要5萬買這房子，對方可能直接拂袖而去……
3、社會認同原則
大部分營銷人員已經意識到這個概念，其重要性不言而喻。社會認同指人們會采取他們喜歡或信任的人的觀點和行動，也就是從眾效應。
比如在募捐的場所，如果我們看到里面已經有錢，我們就會更有可能往里面放錢；如果里面沒有錢，我們反而更不可能往里面放錢。
這背后的心理活動就是：里面有錢時，我們會告訴自己，別人也覺得這個東西該捐錢，我不如也捐；里面沒錢時，我們會告訴自己，這個東西別人都不捐，估計不靠譜。
商家營造并炒作“熱銷”假象，往往就會造成真正的熱銷結果。制造熱銷的現場感，是常見的方法。另外也可以通過對熱銷的宣傳，增加“火上交油”的效果，比如廣告上常用的“累積銷量XXXX”、某飲料“環繞地球XX圈”、“連續N年銷量第一”等等。
即使沒有具體數據或數字，還可以通過廣告畫面中呈現無數人在某場景下，同時正在使用或追捧某品牌產品來暗示產品的受歡迎程度，王老吉、可口可樂等很多品牌廣告都長期使用這種暗示手法。
這種“羊群效應”的影響，不僅僅只發生在排隊現場和接觸廣告的那一刻，這種體驗或印象被我們記憶存儲后，以后在消費同類商品時，我們往往還可能再次選擇使用羊群效應技巧的品牌。
4、誘餌效應
在價格模型中常見此效應，其中一個價位故意來吸引人們選擇最貴的價位。丹·艾瑞里曾做過一個著名的TED演講：“我們控制自己的決定嗎？”，其中有個《經濟學人》雜志訂閱的廣告案例：
①電子訂閱：59美元。
②紙質訂閱：125美元。
③電子和紙質訂閱：125美元。
訂閱電子和紙質雜志的價格和只訂閱紙質雜志的價格一樣，他們為什么會提供這樣的選擇？這正是艾瑞里考慮的問題，他聯系了《經濟學人》的內部人士，但沒有從他們那里得到直接回答。因此他決定親自實驗，找出答案。他給100名麻省理工學生提供了上述價格表，詢問他們購買的選擇。當三個選項都在時，學生選擇了混合訂閱；當去掉125美元的紙質訂閱選項時，學生選擇了最便宜的選項。
這意味著中間選項不全是無效的，它給學生提供了一個參照，他們通過對比會發現混合訂閱非常劃算，從而刺激他們花更多的錢訂閱雜志。
對價格而言，相對的百分比，比絕對的金額更容易產生激發行動的誘惑力。這就是我們消費行為中常見的相對論，憑相對因素做決策是我們自然的思考方式。
5、稀缺原則
西奧迪尼提出的稀缺原則概念：機會、內容或產品越少，其價值就越大。
機會越少，價值就越高。可能會失去某種東西的想法在人們的決策過程中發揮著重要作用。甚至可以說，害怕失去某種東西的想法，比渴望得到某種東西的想法對人們的激勵作用更大。
短缺原理在商業上的應用就更多了，比如告訴顧客某種商品數量有限，不能保證一直有貨。值得注意的是，“時間”也是一種資源，所以“截止日期”、“搶購”、“秒殺”等等銷售手段，同樣能刺激顧客的購買欲望。
同樣的道理也可以解釋留學界那句振聾發聵的名言：“Deadline是第一生產力。”
為何短缺原則會產生這樣的效果？原因有兩點：
①人類習慣于用獲得一件東西的難易程度來判斷它的珍貴程度，一件東西越難獲得，它的價值往往也就可能越高，因此，短缺性會刺激我們對其奮力爭取。
②當某種原本唾手可得的東西變得越來越難得，我們就失去了一部分選擇的自由。人類都有一種維護既得利益的愿望，于是這種不自由的可能性使我們產生了強烈的抗拒心理，從而主動做出某些行動，以避免失去這件東西。
6、捆綁損失原則
為什么經?？吹胶芏嗌碳視f“買3999元電腦，送耳機、送高檔鼠標墊、送免費1年上門維修”，而不是把耳機、上門維修等價格都包在3999元里面？同樣是花3999買了這一堆產品和服務，為什么要把某些部分說成是“免費”的？
這是因為人對損失和收益的感知并不是線性的，假設你獲得100元能得到某種快樂，而想得到雙倍的快樂可能需要400元，而不是200元。同樣，損失100元受到的某種痛苦，可能要損失400元才能感受到雙倍的痛苦。
所以，如果把所有的成本折到一起，給用戶一個總價，讓用戶一次支出3999，而不是感覺到多次支出（為電腦支出3000，為耳機支出200，為維修支出200……），用戶就覺得付出這些金錢沒有那么痛苦。
所以，無數商家會說“買3000元電腦，包郵”，而不是說“總共3000元，其中電腦你花了2995，郵費5元?！?/p>
這就是為什么中國移動傾向于用“月套餐”讓用戶一次性支出一大筆，而不是每次電話短信流量都要重新付費。這也就是為什么健身房一直堅持年費會員而不是按照次數收費，用戶覺得年費會員比每次都花50元更加優惠，但是實際上他們高估了自己將來的使用程度。
同樣，如果把“好處分散”，用戶感知到的“好處”也就會增加。
所以商家不會說“賣給你了一大推套裝，其中包括電腦鼠標等”，而是說“買電腦，送鼠標耳機，送高檔鼠標墊和維修”。就像泰勒在《營銷科學》雜志中發文說的：“別把圣誕禮物放在一個盒子里”。
總之，為了讓你覺得你受到了優惠，商家們會千方百計地捆綁損失，同時分散好處。
7、折中效應
如你去買橙汁，下面有兩種橙汁可以供你選擇：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元。結果顯示，各有50%的人選擇了A和B。
下面看另一種情況：A橙汁，600ml，12元；B橙汁，600ml，25元；C橙汁，600ml，58元。此時，選擇B的人大大增加了，大約有70%的人選擇了B，20%的人選擇了A，10%的人選擇了C。
這個現象就是“折中效應”，當人們偏好不確定的情況下做選擇時，往往更喜歡中間的選項，因為中間的選項看起來更安全，不至于犯下嚴重的決策錯誤。
很多時候我們買東西的時候都喜歡選取中間的價格，因為太高的，我們自身消費能力有限，太低的吧，又看不上。這就要求你對自己的人群需要把控好，精準的去進行定價。
折中效應還體現在餐館的菜單上。我們發現很多飯店往往前幾頁的東西非常貴，常常是幾百甚至幾千的奢侈菜品，但是你繼續往下翻，看到中間幾頁時，心里的石頭稍稍落地了。因為你看到不少雖然價格很高但是仍然可以接受的菜，例如98元的羊排，80多元的燒鵝等，你再往后翻翻往往會發現二三十元的家常菜。
這個其實也是折中效應，如果你請人吃飯，你肯定會想點二三十的太沒面子了，但是幾千的又太貴，還是點八九十的吧，不太貴但是又有面子。
8、預期效應
我們對事物已有的印象，會蒙蔽自己觀察問題的視線。而對一件事物的預期，會影響到我們對其的態度和體驗。如果我們事先相信某種東西好，那么它一般就會好，反之亦然。
預期不僅影響人們對于視覺、味覺和其他感官現象的認知與體驗，還能夠改變人們的主觀甚至客觀體驗。
我們常見的另一種預期導致的偏見與價格高低有關。有一個實驗：同樣的飲料，分別以正常價格和正常價格的一半售賣給不同的實驗者學生，然后讓參與者答單次組合題。結果是“價格決定成績”，喝了正常價格飲料的學生平均答題要高于買半價飲料學生28%。尤其是當在飲料瓶上標示出明確的“改善思維功能”的信息提示后，與價格威力相加，其威力更加強大。
事實上，質量也是個主觀概念，價格也是質量象征的一部分。即使是同品類、同質量的產品，如果價格偏低，就會讓人把它看得差了，最后，它也就真的差了。對醫藥、軟飲料、化妝品和汽車等消費品來說，預期價值可能成為真正價值。所謂“便宜沒好貨”，就是我們對低價的一種無意識的反應。
廣告等品牌傳播手段的核心目的就是塑造人們對某產品、服務乃至企業組織的正面預期。這種預期一方面原因品牌本身的承諾，另一方也源自熟悉、口碑和信任。甚至說的更本質一些，廣告就是在塑造一種認知預期的偏見。
9、規避損失
損失規避指一旦人們擁有某物就非常不愿意失去它，人都是害怕損失的。這是因為比起收益帶來的快樂，我們更在意損失帶來的不快樂。
當決定自己的收益時，人們傾向于規避風險，都有風險厭惡癥。而當人們面對損失時，一個個都變的極具冒險精神，都是尋求風險的冒險家。
運用損失規避原則可以增加人們對免費產品的后續增值服務的使用。例如，你可以在一段時間內免費開放產品的特定功能，到期后，顧客已經對該功能產生依賴，最終只能通過付費來享受這個功能。
再比如通過搶購和限時優惠營造的“稀缺感”，讓我們覺得如果不參與這個促銷，我們就失去了一次機會。而這種“失去感”激勵我們想盡辦法迅速下單購買。
10、心理賬戶
每個人都有一個心理賬戶，你要別人買東西，其實就是要給他一個購買的理由來滿足這個賬戶。可以先分析了解目標用戶主要存在哪些心理帳戶，普遍舍得在哪個帳戶上花錢，然后運用情感化設計來突出強調，也就是為用戶找一個冠冕堂皇的花錢理由，從而減少花錢的心理愧疚，促成購買。
擴展：窺視營銷微妙的消費心理營銷故事
審視品牌
“我們是否真如想象中那么了解消費者？是否真正像自己以為的那么與眾不同？事實肯定不是這樣。”這是咖啡企業Costa Enterprises的'營銷總監卡洛琳·哈里斯（Caroline Harris）的看法，她所在的部門主要負責企業新業務的投資執行。該咖啡企業在英國市場表現出色，現在的咖啡店數量，比其競爭對手星巴克和意大利式咖啡品牌Carre Nero門店數總和還要多。
這家咖啡企業現在仍在擴張，依靠的是它的自助咖啡服務機，以及通過超市渠道銷售一系列家庭咖啡產品。
這些新的增長機會都是后來才挖掘出來的。在剛開始挖掘新的增長機會時，該企業采取了自我提問法：是否真正知道自己的品牌意味著什么？“三四年前，我們的言行讓我們看起來更像是一個充滿挑戰意味的品牌。老實說，我們當時就只想跟在星巴克后面走?！惫锼拐f。
然而，英國零售協會（British Retail Consortium）發布的數據表明，去年該咖啡企業的銷售額同比增長了24%，高于市場平均水平6%。而銷售額超過競爭對手，并不意味該咖啡企業就不再尋找新的市場機會擴展業務，比如自助咖啡服務機和超市渠道都是后來采取的措施。現在，該咖啡企業通過客戶反饋工具，每個月都會收到4萬多份反饋信息，企業內部稱之為“傾聽和學習”（Listen and Learn）。同時，該企業還有一個叫“聽聽你的說法”（YourSay）的互動調查項目。
事實上，如果該咖啡企業不對品牌保持開放的態度，那么后來面對消費者選擇咖啡品牌態度的根本性轉變，它就無法采取相應的對策。哈里斯說：“一年前，咖啡品牌選擇的便利性是最重要的因素，但是現在咖啡的質量卻是影響選擇傾向的首要因素?！辟|量已經成為該企業營銷的核心內容。
該咖啡企業并不是唯一一家重新審視自己品牌的企業。從2009年到2011年，全球銷售額增長超過三倍的手機制造商HTC，也不得不對自己的市場定位進行重新評估。HTC負責英國和愛爾蘭市場的營銷負責人詹姆斯·阿特金斯（James Atkins）說：“2010年是我們的銷售黃金年，但是2011年暴露了一個情況，即HTC要成為全球性品牌存在的問題和挑戰?！?/p>
根據阿特金斯的說法，這家手機制造商現在的營銷任務是：如何擺脫小企業的經營理念，讓自己的品牌在全球市場保持一致性？
為了解決問題，HTC沒有采用直覺法，而是深入研究自己的數據庫，希望找到辦法，提升銷售量，占領更大的市場份額。阿特金斯承認，過去領導層可能不會深挖這些數據，但是現在在制定策略之前，管理者傾向于先研究數據，挖掘數據的商業價值?，F在HTC的戰略核心是，研究消費者在購買手機之前，如何先咨詢朋友、家庭成員或手機店專家的意見。HTC最新的全球廣告運動，主題是“Nick Jojola推薦的手機”。Nick是誰？他是一位玩攝影的帥氣小伙子。廣告片中，他手拿著HTC手機從飛機上往外跳—測試最新款HTC One的性能。
適應變化
對于各行各業，包括線下到線上企業，都重復地提到一個主題：那些最能夠適應市場變化的企業，就是那些最樂意重新審視自己品牌和重新認識客戶的企業，它們樂于接受新觀念，并采取相應的行動。
英國航空公司收入和客戶分析部負責人喬·波斯維爾（Jo Boswell），談起企業最新的一項客戶服務舉措“認識我”（Know Me）。這個項目的靈感來自于該企業開展的家庭業務，因為業務人員很了解客戶的需求，甚至不需要詢問客戶的要求就可以提供合乎他們心意的服務。要在飛機服務行業完全做到這一點是不可能的，但是英國航空公司讓機場員工和機組人員及時拿到乘客的數據信息，進而為乘客創造最佳的客戶體驗。
“創建這個項目，是想嘗試復制一種感覺，讓客戶感覺走進了自己最喜歡的一家本地餐廳，那里的人都認識你，這種感覺很特別。但是，要想在航空環境復制這種感覺，執行難度比較大。畢竟員工只有幾千人，而乘客數量是幾百萬，不像在餐廳，有固定的工作人員為數量有限的客戶提供服務?！辈ㄋ咕S爾說。
該航空公司的機組人員和地面乘務員通過Know Me系統，當客戶走進機場或在飛機上就坐時，能辨認出客戶的身份，譬如史密斯先生或史密斯小姐，這樣的招呼讓人覺得特別親切。雖然其他品牌可能不會采取這樣的行動，但是許多品牌的共同之處在于，它們努力獲取更多的客戶信息，并且將這些信息反饋給和客戶打交道的一線員工。
電視和寬帶服務提供商Sky，對于來自客戶的投訴、問題和查詢十分重視，有一套關于每個客戶的綜合數據記錄。該企業客戶情報部門Sky IQ的營銷負責人漢娜·格雷厄姆（Hannah Graham）說：“如果客戶打電話到客戶服務中心，那么工作人員要了解客戶關注哪些頻道，這樣才能為客戶量身定制打包服務。同樣，如果一位工程師和客戶交談，幫助客戶解決問題，那么他對客戶以往的問題都要了解?！?/p>
但是，對于任何企業而言，以往形成的品牌見解不一定正確。《衛報》指出，隨著手機新聞盛行，《衛報》的在線觀眾改變了閱讀習慣。而卡夫在德國進行的一項消費者調查結果顯示，從2010年到2011年，價格促銷對其巧克力品牌Milka的銷售產生了巨大的影響。
品牌要想貼近市場，不僅僅是通過調查問卷追蹤消費者的消費習慣。一個同樣有價值的方式是，營銷者可以審視自己的企業，對那些一直以來的“正確認識”進行審視、驗證，看清真實的情況，排除障礙。
正是依靠這種方法，豐田的豪華車雷克薩斯推出了一個新的網站，它的獨特之處是摒棄傳統的汽車品牌網站模板，取而代之的是一種可以翻動的書卷式模板，以大圖片為主，并與其他奢侈品品牌建立鏈接。該品牌的歐洲營銷傳播負責人克里斯·泰勒（Chris Taylor）說：“這是一種新的網站模板，不用從主頁登陸再一級一級往下瀏覽，最終到購買網頁，新的網站設計讓用戶更自由地漫游網站?！?/p>
這種卷動的頁面，更有利于用戶比較價格、規格和顏色。泰勒說：“新網站在英國上線的頭三個星期，和舊版本頁面比，那些只看了第一頁就離開網站的用戶數量降低了75%。同時，用戶的訪問時間提升了100%，瀏覽汽車重要信息的用戶數量提升了40倍—譬如汽車的性能和價格信息。此外，使用雷克薩斯線上經銷商定位器的用戶數提升了70%。這些數據表明，網站瀏覽者考慮購車或希望試駕。”
企業要想通過自己發問的方式自省，那么企業的會議室必須確保有一種鼓勵發問思考的文化。
一家更具有自我審視意識的品牌，不能單單將審視工作交給自己的研究部門。英國的巴克萊銀行鼓勵分行的經理將自己當成“地方行政總裁”，通盤審視自己業務領域的問題，了解客戶如何看待自己的企業，假設自己就是負責人，思考品牌和客戶如何互動。
英國航空公司：“Know Me”個性化體驗
了解自己的品牌，核心是了解自己的客戶。英國航空公司最近在了解客戶方面有了很大的飛躍，不僅僅是更深入地了解客戶，同時也實時地利用獲得的信息和客戶進一步接觸交流，讓客戶獲得更好的體驗。該企業利用iPad，甚至利用谷歌圖像搜索乘客照片，通過這些方法，讓自己的員工在乘客乘機時辨認出他們并個性化地招待乘客，譬如引領他們坐到自己的位置，或是根據他們的乘機記錄，將他們升級為頭等艙或商務艙。
該航空企業最近推出了“Know Me”，這個系統可以讓地面乘務人員和飛機乘務人員看到乘客的照片，以及他們搭乘該航空公司的飛行記錄?，F在，該企業對于一些指定的航班，允許機務人員隨身攜帶iPad，用以幫助乘客找到自己的位置，或者提供個性化服務，譬如提供這些乘客通常會點的食物；或者根據他們是否是忠誠計劃項目成員，以及他們之前是否有過投訴，提供相應的獎勵。該企業通過各種渠道搜集所有客戶的資料—包括網站、呼叫中心、電子郵件等—建成數據庫，基于數據庫信息提升客戶體驗，更好地服務客戶。
該企業收入和客戶分析師喬·波斯維爾（Jo Boswell）說：“譬如，一名乘客試圖進入機艙里的行政酒廊，而他本來是無權進入的。但是，乘務人員允許他進入行政酒廊，原因是根據記錄，此前這位乘客遇過同樣的問題?！?/p>
這個系統能夠將網上對應的客戶照片整合進來，這樣工作人員就能辨認出要找的客戶。波斯維爾說：“我們在希思羅機場5號航站樓的特別服務人員，對谷歌圖片花費了許多時間，以便獲得目標乘客的面部相片。所以，我們認為應該在這個系統中加入照片辨認功能。一旦我們的工作人員找到和乘客名稱匹配的照片，他們就會把照片存儲到這個系統中以備未來之需?！?/p>
使用iPad并不是這個系統的唯一功能，它還有另一個重要的功能，能夠彈出乘客的相關信息，協助乘務人員引領客戶
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導語：團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思：認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等。團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力于組織發展，所以可說是合作式管理(collaborative management)，亦是一種參與式管理(par-ticipative management)。
如何管理好一個團隊
第一：每個人都把工作日志寫到日事情上。
我可以通過日事清查看每個人每天的工作日志、日程、資料，同時他們也可以查看我的日志和日程。這樣我們就可以很好的每天溝通工作，讓我了解團隊每個人每天做了什么、在做什么、將要做什么。
第二：每天也會做表率的寫工作日志，并且寫的質量一定要高。
寫清楚今天做了什么、遇到什么問題、采取的措施、具體成效、明天將要做什么。我把這些全部寫出來讓同事們查看，讓他們也能了解我的工作內容，感覺大家都在一起奮斗。
第三：經常就工作日志和同事們交流探討。
這樣做有幾點好處：
1、沒有強制性、即時性，不想下班發微信那樣惹人生厭;
2、可以就具體問題、具體場景討論，使問題更聚焦。
第四：最重要的一步是讓團隊每個人都將他們的周計劃發到日事板上，讓大家互相查看、評論、探討每個人的周計劃，盡量幫助每個人制定出合理、可執行的周計劃。我深信只有將計劃部分做足、做細，團隊才能有備而戰，不至于迷失方向。
第五：不僅僅把看板只用來做團隊周計劃，還可以用它來做會議紀要、員工培訓、團隊制度、團隊目標、公司規劃、項目管理等等一些事情。我會把團隊中的事務盡量公開，相信每一位同事。
第六：培養團隊每個人成為做計劃的高手。
我們把一天要做的事情都安排到日程中，每完成一項就勾選完成，這樣在下班時寫工作總結也不至于忘了一天到底做了什么。關鍵是日事清可以幫助我們區分事情的緊急重要程度，讓團隊可以更好地進行時間管理，大大的提升工作效率。
如何管理好一個團隊
優秀團隊的五大必備要素
【核心領導】一個團隊首先應該有一個核心的領導，其作用就在于，大家意見不一致時，由其作出決定，大家按照其決定執行。核心領導要有充分的人財物的指揮權，充分的協調能力加上充分的決策權。同時，核心的領導，最基本的要有大局觀;其次，如果不了解細節，就能夠多聽正反方的意見。
【強有力的執行】確定了任務，確定了目標，成員要強有力的去執行。只有強有力的執行力，團隊才會有力量，目標也才能完成。執行過程中，不需要也不必去懷疑目標，唯一要做的就應該去執行，完成各自的任務。執行中問題，執行中的困難，可以通過過程中的會議，進行討論解決。方案討論確定執行了，唯一可以提出，修改或否定目標的，只有核心領導，對于其他成員能做的，就是如何完成各自的任務。
【充分信任】這里面包括四個要點(充分信任、坦誠相待、解決問題、承擔責任)。不管成員信任核心的領導，還是成員之間(包括領導)，都應該充分的信任。相信每一位成員在團隊中，都能發揮應有的作用。這也要求每一位成員，相互之間應該坦城相待，努力做到對事不對人。這就要求，遇到問題時，每一位成員的出發點，都是為了解決問題，提出解決方案，責任是其次的。分析的過程，分析的原則，目的是為了解決問題，為了避免同樣的問題再次發生。同樣，這也要求成員，應該勇于承擔責任。承擔責任，不是沒有能力的表現，反而更多的是能力的體現，是做事的體現。不做事，什么問題都不會發生。
【犧牲精神】一個團隊，至少有三五個人組成的。每個人都會有每個人想法，做法。這就要求我們成員，有一種犧牲精神，奉獻精神。一方面，你的想法，可能與目標，與計劃有沖突，你必須保留你的想法，按確定好的目標去執行。當然，討論的時候，你可以充分發表你的意見，但確定下來的事情，可能與你不一致，你應該做的，保留你的意見，強有力的去執行。另一方面，團隊中的工作，有強有弱。分清每個人職責是必須的，但每一個成員，在你工作的前段、后段，有可能的情況下，都能向前跨一步。就是管理上常說的：分開工不分家。這就要求我們每一個成員，有奉獻精神，有犧牲精神。現代的社會、現代企業，個人的成功，并不能代表企業的成功，只有團隊的成功，才是企業的成功。
【充分討論】確定任務、確定目標之前，未形成定案之前，成員之間都應該坦誠的充分發表意見，，與任務、目標相關的，都應該提出來，都可以去講。沒有對與錯的觀點，目的是為了有好的方案，好的結果。執行過程中，對于目標，不必再作討論，再作商量。過程中可以去討論，去修訂一些計劃，但僅僅討論執行過程中的問題，過程中的細節，不需要去懷疑目標，重新討論目標。
管理好人才的七大“偏方”
讓B級人做A級事
這是開發人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長。我們的傳統做法是量才使用、人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學，恰到好處，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發進取。
業績最佳時立即調整
這是一種打破常規的做法。人才成長是有規律的，人的才能增長是有周期性的，通常一個人在一個崗位上工作的時間以三至四年為宜。前三年是優點相加，后三年就是缺點相加。因此，經歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時地調整那些優秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
評優秀的比例必須70%以上
長期以來，無論是機關、事業還是企業單位，每逢總結評獎的時候，優秀的比例一般都在30%以內，這種做法似乎成了社會的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會背景之下，我們發現確有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優秀的人數始終保持在70%以上。經過深入了解后發現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優秀，有利于激勵多數鞭打少數。
讓員工想干什么就干什么
有人說，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，這里說的完全不是這個意思。在計劃經濟條件下，就業要求是干一行愛一行，其實未必愛，不愛也無奈。如今在市場經濟條件下，擇業應當是愛一行干一行。人才資源開發就是要營造一種寬松的社會環境，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣、愛好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業、心情舒暢，才能各展其長，充分釋放自身的能量。
走動管理
這是西方當前比較流行的一種管理新方法?？肆诸D較為擅長此法。他經常是采取突然襲擊的辦法走進白宮的各部辦公室，有時別人開會他也偷偷地溜進去旁聽。走動管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料;第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。
饑餓療法
所謂饑餓療法，就是說就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態，這有助于增強員工的內在活力。俗話說，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來的花朵是不可能長久的。經常給下屬創造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。得之愈難，愛之愈深。患難之交情深似海，“幸福遞減律”講的就是這個意思。
領導者的特殊素質
領導者具備一些特殊的素質對開發下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡單”等?！皯卸琛敝傅氖穷I導者遇事不必事必躬親，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領導太勤快，下屬有依賴，這似乎已成規律?！昂唵巍敝傅氖穷I導者要注意發揮下屬的積極性和創造性，在部署工作時只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發揮創造才能的機會。如果領導者想得太復雜，下屬就會很簡單，這是一種相輔相成的關系。
散漫成性的隊伍要怎么帶?如何管理好一個團隊
散漫成性的隊伍要怎么帶?員工倦怠、團隊松散，是很多接手新團隊的管理人員會面臨的難題。一個只有管理者是新進的團隊，員工的工作效率和態度不能符合要求時，要如何提高整個團隊的積極性呢?
散漫不是低效率的代名詞
面對你認為散漫的員工或團隊，用戶“畫水無風”提醒“要擦亮雙眼看清楚團隊是否真的如你所想。”他認為在接手新團隊時首先應該問問自己對“散漫”的定義是什么，它對所要實現的管理目標又有哪些阻礙。很多時候我們覺得員工“散漫”，尤其是在一個新地方有這樣的感覺，我們應該意識到這“散漫”的本質是這里的人做事的方式與你的心理預期不同。
做事的方法不同，并不意味著做事的方法“不對”。這就需要把“散漫”的現象與工作完成的效果聯系在一起，如果這些現象確實拖延了工作效率，就有改變的必要;反之，我們就應該更多地考慮這種改變帶來的不良影響。
從一個正面例子來看，Google員工穿拖鞋上班，這一般看來是一種散漫的現象。然而，當放在Google所特有的“放任思維，挖掘創新”的企業文化里，這種散漫現象變成了讓人津津樂道并爭相效仿的典范。因此，不同的團隊擁有不同的工作模式，新官上任要看清楚整個團隊的工作習慣，切忌亂燒“陋習”。
如果散漫的現象確實影響了工作效率，那出手確實不能含糊，但要穩健而符合邏輯，大膽而講究藝術。世界經理人用戶建議改變懶散工作氛圍，要一手嚴格抓制度，一手通過激勵措施鼓勵員工。
而在決定要整治團隊工作氛圍之后，用戶“心念”認為首先要問自己五個為什么，只有提前對整個團隊的問題了解清楚才能更好地制定策略：
1.組織架構是否合理，規章制度、崗位職責、工作流程是否清晰完善?
2.團隊的績效考核、獎懲制度、晉升機制是否科學可行?薪酬結構是否合理?
3.是否及時和各層員工溝通?了解員工工作中的需求和問題?
4.是否每個職位上的員工都適才而用?有沒有出現大材小用或者力不從心的情況?
5.是否有害群之馬?是否有一些非改不可的集體陋習?
四招整治散漫
關于具體的整治措施，網友“ming65”為我們推薦了整治散漫團隊或員工的四個招數：
1.重整工作流程，明確各個員工的工作責任和權力并嚴格執行。只有嚴格有效的工作職責制度，才能明確地對每個員工進行考核，無形中給員工一定的壓力;
2.加強激勵機制，設定優勝劣汰措施，落績效考核到崗位，明確責任到人。優勝劣汰的措施給員工帶來壓力，這樣能有效整治懶散的工作習慣。同時激勵措施能夠平衡淘汰措施，刺激員工工作積極性;
3.設定崗位工作目標，按周檢查目標的進度。設立明確的工作目標和前兩條的明確職責是相輔相成的，這樣才能讓員工更有針對性地開展工作，同時也能鍛煉員工養成良好科學的工作習慣;
4.加強各部門工作會議，強化溝通工作常態化，發現問題，限期解決。這里同樣強調溝通的重要性，正式的會議以及各級之間的及時溝通可以避免很多差錯。
總的來說，在接手一個新團隊時，最重要是不能先入為主，不同的工作習慣不代表就是“不好”的工作態度，因此首先要多加觀察確定是否有真正的散漫工作氛圍。一旦發現確實存在這種現象，就要通過溝通和觀察了解團隊和存在的問題以及原因，這樣才能通過職責分工、激勵政策等措施來改變散漫團隊。
10大黃金原則，提高團隊管理能力!
一、明確的架構
接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什么位置，負責什么內容，一定要明確。
所謂“明確”的意思是：不允許兩個人交叉負責;也不允許集體領導;不允許有模糊的領域;出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
二、明確的目標
領導不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個墻上的人。所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。
三、沒有權力，沒有責任
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。你明確的委托了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
四、可視化
團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性?？梢暬€意味著“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準確的響應。
五、扁平化
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
六、分割和適當的中間結果檢查
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
七、提前要求承諾
管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
八、不要試圖改變一個人
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。如果一個人在他的崗位上做不好(不是在上升的過程中)，那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。所謂“有潛力”，“慢慢提高”等很多時候都是一廂情愿。
九、要結果，不要借口
工作上的事情只有兩個結果：搞定，或者沒搞定。如果沒搞定，我想聽的是損失如何?是否有 fix的辦法?需要再投入多少?至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血?不要給我匯報。這些事情事后匯報沒有任何意義。
十、不斷改善
在溝通中把脈新團隊
關于具體的整改措施，網友“牧翁”認為溝通是解決問題的關鍵，因為每個團隊的特質不一樣，只有通過溝通才能得出最有效科學的解決方法。“牧翁”為我們分享了針對不同級別的的員工進行正式或非正式溝通的作用和技巧：
1.利用各種場合、機會，與各級人員進行廣泛、深入的非正式交流，了解出現當前散漫現象的關鍵點，是針對你的還是長期養成的。通過廣泛的接觸給中層這一級別形成一種無形的壓力，讓自己奪回主動權;同時積極地解決他們關注的問題;
2.與部門經理進行正式和非正式的溝通。通過非正式溝通，了解他的一些個人情況，表達你對他的關注和關心，營造親情的氛圍。通過正式溝通，了解他當前工作中存在的難點和工作開展過程中所碰上的阻力，在深入探討的基礎上逐步形成共識和制定有效措施來突破。此外還能幫助你判斷他是否對團隊有用;
3.在充分掌握中層和基層人員的品性、工作能力、解決問題的能力等基礎上，將中層人員進行分類，誰是你的戰略合作者，誰需要培養，誰可以繼續觀察的干部，誰需要淘汰，并根據分類和定位實施不同的策略，進行分化，確保他們各歸其位;
4.根據公司年度目標結合當前的實際情況，與各部門確定季度或半年度工作重點和計劃，在此基礎上由他們各自制定月度重點工作計劃，每月進行公示和匯報，并以工作效率為標準實行嚴格的考核獎懲制度;
5.再加上一些薪酬福利待遇的提高，提高工作效率就不再困難了。
教你清除職場壓力的10大秘訣
應對策略之一:自我測試
以下列出的是一些應對壓力事件的比較常用的辦法,哪些是你的行為特征或者是你的常用辦法,請注上標記。
1、我將自己的需求忽略,只是埋頭工作,拼命工作。
2、我尋找朋友進行交流并獲得他們的支持。
3、我比平時吃更多的東西。
4、我進行某種形式的體育鍛煉。
5、我發怒,并將周圍的煩惱統統趕走。
6、我花些時間來放松,喘口氣,做伸展運動。
7、我抽支香煙,喝那些含有咖啡因的飲料。
8、我面對壓力的根源,做工作改變它。
9、我收回自己的感情,遠離人群只做自己的事情。
10、我改變自己對問題的看法,以求更加透徹地看待它。
11、我睡覺的時間比我真正需要的時間長。
12、我花一些時間離開自己的工作環境。
13、我外出購物,用買東西的辦法使自己感覺良好。
14、我和朋友們開玩笑,用幽默的辦法來鈍化困難的銳氣。
15、我比平時喝更多的酒。
16、我沉溺在個人的愛好或興趣中,它使我放松并感覺良好。
17、我吃**來使自己放松或者改善睡眠。18、我讓自己保持健康的飲食。
19、我只是忽視問題,并且希望很快地過去。
20、我祈禱,思考,豐富自己的精神生活。
21、我對存在的問題擔心,害怕去做任何觸及到它的事情。
22、我集中精力對付那些我能夠控制以及能夠接受的事情。
應對策略之二:改變生活方式
1、確定一個“放松時段”融入到日常生活里。試著養成放松的習慣。
2、盡可能多做令你感到愉快的事情。
3、不要讓壓力積起來。
4、做到勞逸結合。
5、堅持在家里和工作中應有的權利。
6、避免勞累過度或接受太多的工作任務。
7、不要躲避令你感到害怕的事情。
8、要學會記住自己的成績和進步,并會表揚自己。
應對策略之三:學會說“不”
當人們請求你幫他們做事情而給你造成壓力時,你通常很難說“不”。考慮一下你是否能夠做或者愿意做他們要求你做的事情。如果你不能夠或不想做,學會有效地拒絕他人的請求。
應對策略之四:說出你的想法
誠實地表達你的意見,這一點很重要,雖然這有可能會惹惱別人或引起爭論。如果確信別人的某個請求是不合理的,你就得說出來。當憤怒和挫折無法宣泄時,人就會郁悶、沉默、嘮叨、指責或背后誹謗,不能表達自己的意見會導致“消極—挑釁”的行為,這種行為對健康有害,因為被壓抑的挫折或憤怒會對免疫系統造成傷害。
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