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問題一：怎樣可以成為企業(yè)高管有很多種
一企業(yè)是你爸爸開得,你是繼承人.
二你很有才,向蓋茨,馬云等人.自己俯公司.
三你能力,想象力超長出眾,膽量也要比別人高出很多,想李開復,曾子墨,楊致遠一類.
四能力強,會包裝自己,能給人一種躊躇滿志,將但大任務的感覺.
問題二：企業(yè)高管怎么當轉載以下資料供參考
總經理每天、每周、每月、每年要做的事
每天必須做的十件事：
1．總結自己一天的任務完成情況
2．考慮明天應該做的主要工作
3．了解至少一個片區(qū)銷售拓展情況或進行相應的指導
4．考慮一個公司的不足之處，并想出準備改善的方法
5．記住公司一名員工的名字和其特點
6．每天必須看的報表（產品進銷存、銀行存款等）
7．考慮自己一天工作失誤的地方
8．自己一天工作完成的質量與效率是否還能提高
9．應該批復的文件
10．看一張有用的報紙
每周必須做的十四件事：
1．召開一次中層干部例會
2．與一個主要職能部門進行一次座談
3．與一個業(yè)務骨干的人交流或溝通一次
4．向你的老板匯報一次工作
5．對各個片區(qū)的銷售進展總結一次
6．召開一次與質量有關的辦公會議
7．檢查上周糾正措施的落實情況
8．表揚一個你的骨干
9．進行一次自我總結（非正式）
10．熟悉生產的一個環(huán)節(jié)
11．與一個非公司的朋友溝通
12．每周必須看的報表，并了解相應的財務指標的變化
13．與一個重要客戶聯(lián)絡
14．看一本雜志
每月必須做的十三件事：
對各個片區(qū)的銷售考核一次/自我考核一次
拜會一個重要客戶/考核經銷商一次
月財務報表/月生產情況/月總體銷售情況
下月銷售計劃/下月銷售政策/下月銷售價格
月質量改進情況/檢查投訴處理情況
了解職工的生活情況
安排一次培訓
根據(jù)成本核算，制定下月計劃
對你的主要競爭對手考核一次
有針對性地就一個管理指標提出改進措施
去一家管理有特長但與本公司沒有關系的企業(yè)
與董事會溝通一次
讀一本書
每年必須做的八件事：
1.年終總結
2．兌現(xiàn)給銷售人員的承諾
3．兌現(xiàn)給經銷商的承諾
4．兌現(xiàn)給自己的承諾
5．下年度工作安排
6．廠慶活動
7．年度報表
8．召開一次職工大會
如何做好企業(yè)高管
首先，要以身作則，率先垂范。
俗話說：龍生龍，鳳生鳳，老鼠生來會打洞。企業(yè)高管的性格和作風決定了企業(yè)的性格和作風，決定了企業(yè)員工工作的作風和效率。
要擺正姿態(tài)，終身學習，突破自我，超越自我，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模和未來，決定于企業(yè)家的胸懷、魄力，也就是說企業(yè)家的層次。企業(yè)的未來是由企業(yè)家的性格和胸懷決定的。
要身體力行，帶頭執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章管理制度。企業(yè)的干部員工，來自于五湖四海。企業(yè)高管人員的業(yè)務素質甚至綜合能力在企業(yè)里不一定是最高的，要想得到員工的尊重、擁護和愛戴，必須在行動、包容等各方面去贏得民心，贏得愛戴，凝聚力量，打造團隊，發(fā)展企業(yè)。
要撲下身子，要走的出去，要下得了基層。企業(yè)的發(fā)展決定于國家的大政方針，決定于兄弟單位的合作，決定于精英的智慧和思路；企業(yè)的發(fā)展，有時不需要企業(yè)高管人員多高的聰明才智，有時，只需要一個“拿來主義”就可以解決企業(yè)發(fā)展的問題，但這需要走出去傾聽大家的思路和意見。在企業(yè)的內部管理上，最為主要的是高管人員學會獨立思考和判斷，也就是說要從現(xiàn)場得到第一手的資料，要知道“真相”所在，才會促進企業(yè)管理走上一個良性發(fā)展的軌道，當然，這需要企業(yè)高管人員不斷地深入基層。
要加強自身修養(yǎng)，學會控欲、節(jié)欲，要不斷加強自身人生觀、價值觀的學習和改造，要以“德”服人......>>
問題三：如何成為一個合格的企業(yè)高管播種態(tài)度，收獲行為；播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲命運。經理人職業(yè)化很重要
問題四：什么人不能做公司高管公司負責人對公司、對社會都是承擔了相當?shù)呢熑蔚模瑧斢捎信袛嗄芰Α⑿抛u良好、有經營業(yè)績、無劣跡的人擔任。為了防止不合格的、不能勝任公司負責人的人員擔任公司負責人，公司法明確規(guī)定下列幾種人員不得擔任公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員：
（一）無民事行為能力或者限制民事行為能力；
（二）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執(zhí)行期滿未逾五年；
（三）擔任破產清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經理，對該公司、企業(yè)的破產負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產清算完結之日起未逾三年；
（四）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起未逾三年；
（五）個人所負數(shù)額較大的債務到期未清償。
以上幾項是對任職資格的限制性規(guī)定，又稱消極資格的規(guī)定。這些規(guī)定保護了社會的利益、公司的利益，也維護了公司股東的利益和債權人的利益，必須重視和保證公司負責人的素質，使之符合社會利益、公司利益、股東利益的要求。
原文鏈接：wangpengbo.fabao365/article/view_435722_34905
問題五：什么樣的人能當企業(yè)高管？有人統(tǒng)計過，當今的企業(yè)高管中80%不能勝任本職工作。這個數(shù)字是言過其實，還是真實寫照？企業(yè)高管是提拔自己的親朋？還是選自員工？外請管理精英......見仁見智。
筆者認為，真正的領導人只有一個來源，就是自行“脫穎而出”。但是，不是任何人都能露出那個“穎”。要脫穎，就得有點真本事。不然，即使借助外力到了那個位置，也不過是個“官位”，而并非名副其實的高管。
現(xiàn)實中往往有這種人，自以為是高管，而實際不過是占據(jù)了官位而已。多年前曾經鑒定過一篇寫領導素質的文章，作者自認為寫得很好。我不客氣地告訴對方，這種文章肯定要“槍斃”。他不解，我解釋說，這篇文章講提高高管素質，其設定的標準是：高管要具備毛爺爺式的雄才大略，還要有周恩來式的謹慎細密，再加上朱德式的寬厚仁慈。
你想想，這些人不管如何評價，都是偉人級別的，能遇上一個就不錯了，還要把三個人的長處集于一身。古今中外能找到這樣的全才嗎？顯然，這篇文章設定的領導標準是不可取的，也是無法實現(xiàn)的。要談論高管，必須建立在這樣一個前提上：高管也是常人，現(xiàn)實中沒有“高大全”。管理學研究的是常人如何當高管，而不是等待天才的出現(xiàn)。
但是，同樣是常人，高管肯定與平頭百姓有所不同。那么，以什么標準來判斷？這個問題確實值得我們好好琢磨。按照現(xiàn)在通行的選拔高管的方式和標準，能選出合格的甚至是優(yōu)秀的高管嗎？恐怕難。楚漢相爭的故事大家都熟悉，如果讓我們的人力資源總監(jiān)在事前去考察劉邦和項羽，劉邦恐怕得不了高分。一個典型的無賴，好說大話，好吃懶做，人近中年還一事無成，頂多擔任過比照科級的亭長，還沒干出什么政績，顯然不是當領導的材料。項羽就有所不同，出身名門，力拔山兮氣蓋世，武功沒說的，文采也不差，而且既有智商又有情商，為人豪爽，雄心勃勃，無論是儀表還是能力，劉邦都不能比。所以，項羽被選為第三梯隊倒有可能。如果再來個拓展訓練之類，十有八九劉邦會當逃兵溜之大吉，而項羽可能會奪冠軍贏得滿堂喝彩。
但歷史同我們開了個不大不小的玩笑，看起來沒有發(fā)展?jié)摿Φ膭畹昧颂煜拢雌饋砬巴緹o量的項羽卻最終自刎烏江。以此觀之，我們那些人力資源教程、人才測評體系之類，不敢說全是糊弄人的，但確實沒有抓住問題的實質。
正因為有這樣的悖論，德魯克在《管理：任務、責任和實踐》中諷刺說，企圖尋找“可能的接班人”是完全無用的，其成功的概率幾乎小于隨機選擇，從人群中隨便拉一個出來，都有可能比刻意選擇的人更適合當領導。對于非常流行的管理培訓，德魯克也不以為然，稱之為“不過是時髦而已”。他還強調，真正的培訓從來都是自我培訓。
高管既不是天才，也不是刻意選拔和培養(yǎng)出來的，那么，真正的高管只有一個來源，就是自行“脫穎而出”。借用哈耶克的語言來說，高管的誕生是一個“自發(fā)過程”。但是，不是任何人都能露出那個“穎”。要脫穎，就得有點真本事。不然，即使借助外力到了那個位置，也不過是個“官”，而并非真正的高管。現(xiàn)實中企業(yè)里往往這種人為數(shù)不少，自以為是高管，而實際不過是占據(jù)了官位而已。
“脫穎”的基本要求是，富有勇氣，堅韌，認真，敢于面對挫折，尤其是具有高度的責任心，善于用人，擅長決斷。至于技術之類，倒在其次。劉邦盡管有許多毛病，但在得天下之前，他的善于用人，不怕打敗仗是比較出色的，對最高權力的追求也是執(zhí)著的。要說劉邦的成功，無非就是能用人、不服輸。而項羽的失敗，恰恰也在不能用范增、輸不起上。
當然，那種有“素質”沒教養(yǎng)；有“能力”沒胸懷；有“技巧”沒肚量；有“水平”沒人品；有能力沒毅力的人，也有可能出頭。但即使他們能“脫穎”，也不過是長出的一根“芒刺”而已。
只要懂信任
，懂放權......>>
問題六：當一個大型企業(yè)的高管是種怎樣的體驗文/知乎網友
這個話題恐怕只好我自己來答了，秘書恐怕寫出來的會是段子手的感覺。
首先必須匿了，不是怕你們找我要工作，當然還是怕被人肉，更是我不愿意做第二個毛行長啊。
說到當行長，我已經有些年頭了，作為一個中年男人，還是有些感慨的。
1、壓力很大
各項指標不是那么容易完成的，尤其是存款，其次是貸款質量，如不良貸款額和不良率的控制，銀行的稅后利潤更是重中之重。然而如今各類理財產品、短券中票、結構性存款、海外代付及國內證等所謂的新型業(yè)務或結構性業(yè)務，事實上都削薄了銀行的利差，轉移了中間業(yè)務收入，增加了盈利的不確定性，還帶來了流動性管理的難度。當然，我不該抱怨，因為過去保護性的市場環(huán)境是特殊的，對銀行有利而對大的經濟和居民不利的。因此，銀行應該逐步承受這些管理難度了。
很多壓力不僅是市場的白熱化同業(yè)競爭帶來的，也是市場環(huán)境的急劇變化帶來的，比如存款大家都知道難拉，年輕孩子進銀行很快就抱怨銀行業(yè)務毫無專業(yè)性，只要會拉存款。確實，我不得不承認僅就這一項權重可以高達50%的指標，就會逼退很多年輕才俊，我當年喝白酒一茶杯可以帶來1億存款，現(xiàn)在恐怕只能拉來1千萬，如今即便我自己做支行長，可能也面臨完不成任務而下崗。
而更大的壓力來自不良貸款，哀鴻遍野的浙江市場，無一幸免于民營企業(yè)的互保與聯(lián)保陷阱，江浙一帶依舊不斷冒出鋼貿企業(yè)的不良，根源就在于過熱的房地產市場走到了繁榮周期的盡頭，還疊加了短小輕薄行業(yè)產業(yè)升級不利，掉進了房地產收益率陷阱等因素。這些不斷地考驗著各級銀行工作人員，從客戶經理到分行長直到總行和董事會。外部環(huán)境的變遷是外生變量，我們唯一可以做好的更加努力地建設我們自己的風險管理機制，盡量建立科學而長遠的考核機制。
每代人都要恪盡自己的歷史責任，我想，我的職責就是在利率自由化的前夜穩(wěn)住市場份額，盡快加強投行、交易等產品業(yè)務板塊，爭取在利率自由化并脫媒后的市場爭奪先機，更加堅實地充實風險管理隊伍及數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，提高我行的風控能力，爭取在一個健康發(fā)展的狀況上，把接力棒交給后人。
2、應酬很多
商業(yè)銀行利差受到保護，產品同質化，要保住并擴大市場份額，趕上并超越市場增速，關系營銷就是龍頭。從基層支行到地方分行，再到總行，各級行長都必須精心組織各類應酬活動，拉近銀企關系，增進感情，穩(wěn)固合作。不僅客戶如此，眾多監(jiān)管部門也是如此，同業(yè)之間有時也不得不如此，更多的還有系統(tǒng)內部的感情交流，
這幾天過年了，剛和人行的領導吃完飯，送送東紅行長，他年齡到了，退休了。從深圳外管到總局總行，李行長對我們都特別理解、特別照顧，所以也該多和他喝幾杯，聊聊孩子，下次再約個球局。李行長可不打高球，他比我們都健康，我們約幾個行里的小伙子，跟他在八中的室內場地一起打場籃球。
應酬不僅很辛苦，也是考驗每個領導意志品質教養(yǎng)能力的藝術。不僅要喝好酒，白的、紅的、啤的、洋的，包括混的，都要行，還要把握好氣氛。跟嚴肅的領導侃政商，跟風流的領導聊文藝，跟部委的領導談政策，跟軍隊的領導問裝備，總之都要迅速掌握對方的興奮點，不能冷場，不能尷尬，還要有節(jié)奏。回家妻子說我對女人越來越會耍嘴皮子了，我苦澀地回答都是應酬出來的，她還是懷疑我和計財部的小柳有一腿。其實你也曾經側擊過我，我想你還不夠理解我，我以為君子甘相思之苦若飴，芳澤一親便蕭索，你們這樣的漂亮女孩子誰都動心，但是遠觀即可，近褻便無情了。
3、創(chuàng)新很難
商業(yè)銀行是個500多年歷史的古老行業(yè)，基本盈利模式、操作安排與管理實施本質上已經沒有大的變化。應......>>
問題七：要做大公司的高層管理者要具備什么樣的知識情商是最重要的，其次就是你真正有能力去管好一個企業(yè)，那你就必須要有一定的經驗（經濟知識、管理知識、以前的實戰(zhàn)經驗、人脈關系），每個人都想創(chuàng)業(yè)，都想做高管，但是真正成功的沒有幾個，這個社會很多事情都是讓人無奈的，但是人生短暫我們要做的只有努力讓我們的每一天都過的很精彩，如果你有很多錢而且有足夠的經驗并且有自己的項罰，那就努力去做吧，只有一切準備好之后去認真的做了，你才會發(fā)現(xiàn)以前無法預知的東西，才會懂的去改進，才會進步，才會有新的發(fā)現(xiàn)，預祝你成功。
問題八：怎樣發(fā)展能從以名普通大學生成為一名公司高管？首先，我想你應該要對自己有一個清晰的職業(yè)規(guī)劃。往往都亥從最基礎的技術崗位做起，然后升到主管、部門經理，最后才是公司高管。其次，你需要對你的公司有一定的了解，有沒有空間讓年輕人上？最后，你也需要對每一次的晉升需要的條件進行準備！
你很上進，加油。相信你會成功！
問題九：職高生如何成為公司高管隨著現(xiàn)代就業(yè)市場的競爭加劇，對人才的素質要求也會隨之提高，為了讓大家清楚做一名合格高層管理者的職責與素質，本人撰寫的這篇文章希望能給大家一些借鑒。
作為一名高管所面對的外部環(huán)境及內部資源整合要具備多方面的素質要求，如果你是一名伴隨著企業(yè)長大的高管，哪你要面對企業(yè)不同發(fā)展階段改變你的角色定位。
企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段時，公司的基本現(xiàn)狀決定了你的角色定位，因為這段時期公司存在下面幾個因素，第一從利益分配上，老板采取大鍋飯的利益分配方式，原因是每個人的職責都不很明確。第二從用人機制上，老板的用人方針是任人唯親，一個送貨的司機，老板都會啟用自己的親戚，送貨司機除了送貨以外，可能還會追收貨款，負責驗收貨物，并且充當搬運，偶爾還會陪客戶吃飯公關，甚至他還要推廣業(yè)務，他的角色其實兼做了司機、財務、業(yè)務員、搬運工、采購部驗收員等幾項職責，因為這是創(chuàng)業(yè)初期的人事安排。第三從權力上，老板采取的是垂直管理，作為創(chuàng)業(yè)初期你的角色定位可能要涉及到采購，董事長秘書，行政經理，市場部經理等多項職位，你百分之八的工作是執(zhí)行老板的旨意。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，你必須面對企業(yè)在不同發(fā)展階段的變化而變化，因為在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)所用的是人性化管理制度，不管你能力怎么樣，只要你是忠于企業(yè)的，聽老板話做好事，老板都會給你一個不錯的職位，但如果企業(yè)不斷發(fā)展壯大，至市場競爭發(fā)展階段時，你的角色就要有所改變。
你必須從九個方面來轉變。第一要從戰(zhàn)略上轉變，從當初的聽話做事改變?yōu)閰⑴c決策，提供一些好的建議，并很好地去執(zhí)行決策；因為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期老板需要的是機械手，即做具體實事的人，那時他去見客戶，你是拎包的，他累了時你是開車的，而公司做大了以后，你要有新的決策建議，不能再唯唯諾諾，有否則你將會失去利用；當老板的決策定下來后，你又是很好的執(zhí)行者。
第二從管理的角度上轉變，從當初只管理生產要素，如采購原材料、包裝等生產基本要素中脫離開來，要上升到一個更高的管理層次上，還要進行看不見摸不著的品牌管理。因為隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，是市場競爭環(huán)境不斷加劇促使企業(yè)進入到一個新的競爭環(huán)境里，這時的品牌管理是圍繞企業(yè)長期的利益保證著手。如珠海元朗食品有限公司在創(chuàng)業(yè)初期時，品牌意識不強，自己主打并使用了10年的商標被別人搶注了，通過打官司奪回了商標后，就圍繞品牌管理上制定了商標管理條例，品牌宣傳維護，并申報廣東省著名商標，而這些是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期根本沒有想到的東西；
第三從經營方式上轉變，從當初的生產要素經營轉變?yōu)楫a品經營，創(chuàng)業(yè)初期公司圍繞各生產要素上下功夫，進入市場競爭階段時，企業(yè)要進行產品經營，如產品的多樣化，產品的多元化方向發(fā)展，產品的研發(fā)工作等方向發(fā)展；你就要圍繞經營方式的轉變做一些相應的工作，以利于公司整體發(fā)展。
第四從模式上轉變，從當初的坐銷轉為推銷，最后進入營銷階段，這時你的營銷思路要隨著市場的發(fā)展軌跡來轉變，不能停留在過去坐辦公室不愁銷的思想境況。并且公司可能會根據(jù)營銷需求改變工作方法及工作策略，所有以營銷為的工作，都要考慮到提高市場競爭條件，將原業(yè)的一日不管存貨改為天天關注銷量及庫存，時刻掌握市場動向。
第五從財務管理上轉變，在創(chuàng)業(yè)初期的財務人員只是一個記賬的工具，而進入市場競爭階段后，財務管理上要進入監(jiān)控階段，作為一名高管，你必須還是一個合格的準財務經理，時刻要提醒老板我們要保證多少的流動資金才能保障公司正常運行，哪些款項可以先拖一拖。因為公司不斷做大以后，老板的監(jiān)控力度會逐漸減弱，這時作為一名稱職的高管，你要時刻監(jiān)控費用開支，而不是一味的花錢不管公......>>
問題十：如何界定什么人算是公司高管？根據(jù)《公司法》第217條第（一）項的規(guī)定，公司高級管理人員，是指公司的經理、副經理、財務負責人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。公司高管仍然屬于公司職工，依法受《勞動法》保護，節(jié)假日加班仍然應當支付加班工資。
做行政怎么組織一場高效會議？
會前
1、確定會議目的：是收集信息、輸出信息，還是討論問題、做出決策。
2、確定會議的人、事、地、時：
人：確定主持人、參會人、記錄人。
事：確定會議議程（事情先后順序及時間）
時：開始時間和結束時間>1h，中間一定要設休息。
地：在什么地方開會。
3、準備會議材料：提前準備好會議背景材料、發(fā)言稿、主持稿、會議PPT等，會議背景材料提前打印好擺在桌子上，調整好投影設備，試一下PPT。總有同學遇到不兼容的問題，辛辛苦苦做的PPT格式全亂了。
4、發(fā)布會議通知：會議通知需要至少提前一天發(fā)，每個部門都有每個部門的工作計劃，更何況助理經常組織的是高管會。每個高管都有自己一大攤子事，比如原本人家準備十點鐘自己部門開會的提前三天就安排好了，結果你一個消息就把別人的計劃全都打亂了，所有人都得跟著你調時間。
會議中
1、做好會議主持：有的助理也需要負責主持
Tips：一定要把握住每一次公開發(fā)言的機會，在職場，話語權籌于影響力。
2、控制會議走向：總有刁民想把會議方向帶跑，同志們要注意啊。
3、控制會議時間：如果前期的準備做的非常好，我們按照計劃執(zhí)行就好了。萬達的會議就超級厲賽，說幾點開始就幾點開始，更厲害的是說幾點結束就能幾點結束。
4、維護會議秩序：經常有人早退遲到、會上玩手機、隨意走動等類似這樣的事情，一定要制止，不然會不斷削弱你的影響力和威信。
5、做好會議紀要：會議紀要考驗的是邏輯思維和抓重點的能力，不只是記錄會上每個人的發(fā)言，而是需要用金字塔原理來加工會議記錄，形成結論先行、論據(jù)充足、重點突出、條理清晰的會議紀要。清晰的會議紀要也能避免后期執(zhí)行的時候，有些人不承認自己說過的話。
6、形成會議決議：記清楚下一步的計劃的負責人、時間節(jié)點、產出物，助理要規(guī)避的就是后期執(zhí)行的時候各部門扯皮，所以一定要記清楚，不要給別人留下鉆空子的機會。
會議后
1、整理會議室，恢復成原狀。
2、整理記錄的信息，形成會議記錄。
3、呈報領導，確定要跟進的重要事項。
4、將會議材料立卷歸檔，以備查考。
5、跟進落實會議結果，及時匯報領導。
管理的本質就是如何開好會，以超強執(zhí)行力著稱的萬達業(yè)內流傳，萬達開會，沒人敢睡。
很多企業(yè)年底時都會開很多總結會議，回顧過去、展望未來。一年下來，各部門的述職總結有亮點，也有不足，但是企業(yè)高層經常不可避免地發(fā)現(xiàn)，年初訂的很多戰(zhàn)略方向和舉措或者被擱置，或者與實際已經南轅北轍。戰(zhàn)略年年在研討，但是和實際執(zhí)行總是不在同一軌道上。
某企業(yè)高層將戰(zhàn)略不落地的問題歸結為“四沒有”：沒有分解、沒有衡量、沒有監(jiān)控、沒有考核。
沒有分解，即公司戰(zhàn)略更多只是一把手或者企業(yè)高層的高瞻遠矚，其他管理者并沒有參與制訂和有效分解。戰(zhàn)略沒有和部門的策略有效對接，造成戰(zhàn)略落地的第一層脫節(jié)。
沒有衡量，很多戰(zhàn)略舉措只是一些比較空洞的口號，沒有具體的行動計劃和衡量指標，所以到年底還是懸空的。
沒有監(jiān)控，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏執(zhí)行過程監(jiān)控管理，雖然每月有回顧會，但都是一些例行的上月工作總結和下月計劃。
沒有考核，戰(zhàn)略執(zhí)行沒有對應的衡量指標，績效考核和戰(zhàn)略要求沒有相關性。
最后的結果是戰(zhàn)略不落地自然也在情理之中了。
如何解決戰(zhàn)略落地問題？有很多管理學者說這是一個系統(tǒng)問題，但是系統(tǒng)問題要有效解決，需要以簡馭繁，找到一個有效的抓手和突破點，這個抓手就是會議。
戰(zhàn)略如何落地，可以將其分為三步曲：共識、共鳴、共振。
（1）在戰(zhàn)略制定的過程中，讓各層管理者充分參與研討，取得對未來發(fā)展目標和方向的共識；
（2）在戰(zhàn)略分解的過程中，各部門的行動計劃能橫向協(xié)同、縱向一致，取得共鳴；
（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，能夠有計劃、有節(jié)奏地按照既定行動大綱實施落地，產生共振。
戰(zhàn)略在共識、共鳴、共振的閉環(huán)中，需要有關鍵管控點，而這些關鍵管控點即戰(zhàn)略管理相關的會議，如表4-5所示。
一、開好戰(zhàn)略研討會，形成共識
戰(zhàn)略研討會主要是討論公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標和方向，在公司管理層統(tǒng)一認識。很多公司高層往往忽略戰(zhàn)略研討會，認為戰(zhàn)略只要自己想好，其他管理層只需配合執(zhí)行就行了。但是由于其他管理層未參與制定戰(zhàn)略目標和方向，也缺乏對其的連貫性思考，往往就會根據(jù)自己的揣測和理解來執(zhí)行，就很難“指哪打哪”，結果造成戰(zhàn)略執(zhí)行的各種不協(xié)同。還有一種常見問題，企業(yè)每年都會開部門述職會，很多公司就把述職會等同于戰(zhàn)略研討會，基本內容也是每個部門談年度工作的亮點和不足，提出待改進問題和建議，但是述職會的定位更多是面向過去的評價而不是面向未來的共識，因此我們要清晰區(qū)分開這兩個會。
曾有一家企業(yè)對一次成功的戰(zhàn)略研討會有以下評價：
明確了方向：對未來怎么發(fā)展，公司核心管理團隊有了清晰的方向指引。
確立了目標：在發(fā)展方向下，對于短期和長期的目標有了清晰可量化的指標。
明晰了路徑：對于如何達成目標的關鍵戰(zhàn)略舉措進行了充分地研討。
達成了共識：戰(zhàn)略目標和舉措在各核心管理團隊間形成共識。
奠定了信心：以前制定戰(zhàn)略目標只是依據(jù)直覺，經過了管理層認真研討論證，對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有了可行的路徑，從而增強了戰(zhàn)略實現(xiàn)的信心。
開好戰(zhàn)略研討會，需要嚴謹?shù)脑O計、組織和過程引導。
◆會前
首先，需要對內外部環(huán)境進行詳細分析，作為會議討論的輸入。
其次，通過會前的戰(zhàn)略思考題引發(fā)參會者對戰(zhàn)略明晰與落地行動的深刻思考，提高會議輸出質量。
最后，會議組織部門就細節(jié)方面進行充分準備，包括會議地點、參會人員、會議議程、分組研討名單、會議紀律等，細節(jié)決定成敗。
◆會中
主持人對全過程的議程把握很重要，因此要避免讓公司高層擔任主持人，以及出現(xiàn)一言堂的現(xiàn)象。在會中分組自由討論環(huán)節(jié)要鼓勵不同思路和意見，群策群力，集中管理層的智慧經驗和教訓。
會議輸出環(huán)節(jié)要多提建設性的質詢，引發(fā)深層次的思考，并及時歸納總結。
主持人將引導討論向“共識”的方向發(fā)展，不斷回到議程，來凝聚、明晰、提煉，形成共識。
◆會后
及時提煉與總結，根據(jù)研討形成相應的戰(zhàn)略報告，并進行相應的內外部宣傳。
二、開好戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會，形成共鳴
戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會的目的是讓各部門的戰(zhàn)略舉措和行動計劃能夠協(xié)同共鳴，共同承接戰(zhàn)略落地。
在戰(zhàn)略研討會之后，各業(yè)務（職能）部門需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和方向，分解落實到各自的業(yè)務（職能）規(guī)劃中，形成具體的部門戰(zhàn)略舉措、行動計劃和衡量指標。
很多企業(yè)在這個環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)三個問題：
第一個問題，往下分解只是粗略地提了一些行動口號，如“提升單店盈利能力”，缺乏具體的行動計劃和明確的衡量指標。
第二個問題，各部門只從本部門利益出發(fā)提出行動計劃，缺乏橫向部門間的溝通與協(xié)同。
第三個問題，分解的行動計劃和公司的整體戰(zhàn)略目標方向有偏差，再往下分解各層級間的偏差會更加變大。
如何解決這三個問題，戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會是一個非常重要的關鍵控制點。
戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會主要對各業(yè)務（職能）的規(guī)劃結果進行質詢評審，確保各業(yè)務（職能）規(guī)劃承接公司總體發(fā)展戰(zhàn)略落地。具體質詢包括三方面內容：
（1）符合性的質詢：業(yè)務（職能）規(guī)劃與總體發(fā)展戰(zhàn)略是否保持一致。
（2）匹配性的質詢：業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相互間是否匹配和協(xié)同一致，包括具體的時間節(jié)拍的吻合和前后銜接等。
（3）可行性的質詢：所提出的行動計劃和衡量指標是否具有可操作性，是否落實到有明確的責任主體，對資源的需求是否在公司總的預算范圍內。各匯報人需提前對可能質詢的問題進行充分準備，沒有通過質詢的必須限期修訂并重新接受質詢。
戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會可能是分批的系列會議，如：先是對營銷、研發(fā)、供應鏈等核心業(yè)務規(guī)劃的質詢；之后，HR、財務、管理改進與IT等職能根據(jù)業(yè)務規(guī)劃的資源需求進行調整，再召開質詢會。
整個戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會的召開，需要高層及部門負責人全程參與，從而充分地了解其他部門的工作和協(xié)同點，產生出有共鳴的行動計劃是執(zhí)行的基礎。
三、開好戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會，形成共振
戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會是差異分析、過程糾偏、面向行動、持續(xù)改進，保證戰(zhàn)略實施的共振。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易產生的問題，就是沒有過程中的檢查與回顧，或是回顧會變成了關于數(shù)據(jù)一致性的爭論會，或是每個部門只講優(yōu)點、亮點的表功會。
有效的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會應以確定的年度戰(zhàn)略舉措和行動計劃為綱，每月或每季度定期進行目標與實際執(zhí)行的差異分析，并結合環(huán)境變化，適時地調整優(yōu)化，形成新的改進方案。所以說，戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會，一定是面向改進行動的，即每個業(yè)務責任人筆記本上記錄的是走出辦公室就需要馬上部署落實的事項和計劃。
會上的焦點不是信息分享和對其他部門的分析數(shù)據(jù)的質疑，而是要重點關注數(shù)字背后的問題，未完成的原因及未來的改進計劃；也不是自己部門工作的陳述，而是要讓高層和其他協(xié)同部門理解和幫助你去推動哪些事情。
開好戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會：
一方面要設計結構化的匯報模板，在原有年度計劃的基礎上，需要增加完成情況、未完成原因分析、改進計劃，以及需要跨部門協(xié)同和領導決策的事項等。其中完成情況最好用紅、黃、綠色塊表示，這樣哪些執(zhí)行有問題就一目了然，讓與會者盡快聚焦待解決的問題。未完成原因分析和改進計劃盡量詳細，便于企業(yè)運營知識經驗的沉淀。而需要跨部門協(xié)同和領導決策的事項單獨列出便于會議討論聚焦，提高會議的決策效率。
另一方面，做好會議組織工作。會前要做準備，要求與會者提前閱讀報告，減少會議中閱讀報告的時間；會中應探討改進行動和資源的可行性、可落實性，每個部門都對匯報中提出的問題有相應回應和改進措施，每個問題需落實到責任人；會后每個決議事項落實到責任人并給出改進時間表。
從戰(zhàn)略研討會到戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會，再到戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會，通過三個關鍵管控點延伸形成戰(zhàn)略管理的閉環(huán)，推動對戰(zhàn)略從思想一致性到行動一致性的轉變。在此基礎上，企業(yè)應逐步完善戰(zhàn)略管理組織，并形成戰(zhàn)略管理的制度和流程等長效機制，使戰(zhàn)略管理日常化、例行化，最終持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地。
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